本文来自麦肯锡季刊https://china.mckinseyquarterly.com
大多数营销商没有能够采用多媒体出版商使用的规则，他们没有意识到在进一步的经营中，他们面临着快速攀升的生产成本、不必要的重复、不一致的内容质量，而且与消费者的互动也处于二流水平。比如，一家全球性B2B软件供应商，为其每个地区的每种产品制造越来越多的内容，从广告到拥有成本分析工具、销售支持材料、再到使用手册，所有这些内容都针对不同类型的受众、不同的在线投放位置进行定制。陈旧过时的内容在网络中继续存在。许多有用的内容没有得到合适的标注，或者没有与相关的内容链接，使得消费者难以寻找。比如，该企业自己网站中的产品介绍常常不同于经销商网站中相同产品的介绍。最后，内容创建的预算被分散埋藏在各个业务部门，没人能弄清楚如何才能减少内容的数量，或按照统一的标准创建内容。
这家软件公司的解决之道是，对内容创建采用全面的、基于产品组合的方法，以降低生产成本，使其内容可重复使用，寻找新的途径，以改善所提供内容对消费者的体验和感受。该公司对于整个企业的活动进行深入研究，计算总的内容发布成本，并了解其多媒体出版形象的传播情况。在此基础上，该公司对系统进行合理化，实施了新的流程，创建了新的机构对内容进行协调、编辑和管理。他们还制定了绩效衡量指标，对内容推动销售的情况进行追踪。一个中心仓库存储着产品介绍等可重复使用的核心内容物件。销售人员和用户可自动接收到根据其特殊需求定制的产品更新通知。为了更好地在适当的时间向适当的消费者提供有针对性的适当内容，他们还创建了数据库和分析工具，这种对内容进行的外科手术式的精准投放，使内容所产生的影响最大化。
像这样转变视野——从传统的广告商转变为有理有节的个性化出版商——帮助该公司将每年的运营成本减少数千万美元。与以往相比，通过提供更加及时、更加个性化和更实用的内容，其网站产生的潜在客户群有了大幅度增加。在指导客户在购买的过程中使用公司网站进行研究和获取支持时，该软件公司的销售人员感觉更加自信了。通过改善客户体验，新的方法提高了效率，同时还提升了资产和投资的回报率。
高明地运用情报以提高业绩
当潜在的客户积极地评估各种产品选择时，要立即在恰当的位置提供恰当的信息。当网络聊天开始诋毁你的品牌时，你所做的反应多快都不为过。当你需要针对比以往变化更快的周期（最终变为以日计算）优化搜索和其他媒体支出时，你没有任何时间可以浪费。比如，一家管理着4万多条检索词的电信运营商，开发了数十种算法来发现并接触相关的消费者，该运营商专门设立了一个“作战室”，来发现网络上的抱怨或谣言，并对之做出迅速反应。获得这种机动反应能力需要对数据工具进行明智的投资，需要一组训练有素的分析师和能够做出快速行动的灵活流程。完全不需要召开若干天的会议，然后产生冗长的业绩报告，来最终取代行动。
精明能干的数字营销商能够熟练地运用情报收集工具和流程，通过研究搜索结果中的排名或主要零售网站上的报道，分析出客户正在看些什么。这些营销商通过分析客户的在线行为、解读他们所说的话、对在线讨论内容进行数据挖掘、持续诚心征求反馈意见，了解消费者正在做些什么。这样的情报是在数字营销中赢得领先优势的活力源泉，它们将深入的见解在整个企业中广为传播，推动其不断优化，并提升必要的个性化，使消费者觉得这个品牌正是自己所需要的（图3）。
营销商需要拥有实时获取并利用情报的能力，并能够通过利用情报来提高业绩。以戴尔公司为例，该公司拥有一支专职的团队监控其IdeaStorm讨论区，并迅速对帖子做出反应。包装商品公司正在开始逐日管理其数以千计的检索条目，他们不仅仅是优化自己的支出，而且还寻找消费者使用的与其品牌相关的关键字。一家汽车公司对人们在其网站上使用汽车配置工具的数量进行跟踪，并据此预测销量和调整生产。对于这些企业，这种真知灼见直接融入到其日常经营之中。令人遗憾的是，将这种将真知灼见与行动紧密联系起来的企业还为数不多。
例如，我们发现，只有极少数营销或销售高管能够从过去一个月中自己企业的在线分析所得数据中列举出3种重要见解，并该根据这些见解来创造价值。要想激活企业的情报系统，远不是仅仅雇用统计分析师、建立企业销售绩效表和编写报告这般简单。营销商必须对要监测的指标按照优先顺序进行排序，并任命一支跨职能部门的团队对收集的数据进行分析。然后，他们还必须要有按这些见解行事的明确流程、跟踪结果，并随时采取行动。
这些变化汇集起来，迫使企业抛弃战术性的日复一日的运行，代之以更具有战略性的眼光来审视该在哪里进行投资以及在哪里做出变革。企业常常会发现，它们需要提升自己的技术基础架构、扩展分析技能、打破业务部门的界线，调整组织结构，并为实施新的经营规则构建流程。企业需要做出艰难的决策，比如由谁来领导制定新的产品推出计划；如何重新调整全球、地区和本地部门中内容创建的预算；如何重新平衡传统媒体和数字媒体的作用等。技术和营销职能部门需要密切合作，与IT部门达成明确的服务水平协议，为信息密集程度极高的数字营销活动提供足够的支持。
营销部门有理由要求获得更多的资源，但是，得到这些资源是有代价的：要对销售、创新和运营效率承担更多的责任。业务部门的高管应该要求数字内容交付的指标具有更好的可视性，营销计划如何对业绩提升产生直接的影响表述得更加清楚。作为回报，由于企业的品牌不再仅仅只是名称，而已经成为帮助客户获取所需产品的核心助手，营销商将推动品牌价值的提升。
重塑营销职能始于接受一个新的观点：即营销需要完成什么任务。营销新视野要求负责营销的高管更上一层楼，成为责任更为广泛的、能够跨职能协调的一个角色，对消费者正在经历的决策历程要有真知灼见，并擅长使用所需工具，指导消费者完成这一历程。
作者简介：
David Edelman是麦肯锡波士顿分公司董事。